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王凤梅对话蒋琪:未来理想律所的“0618法则”与浩天新探索丨卓越品牌之道亿博体育

作者:小编 发布时间:2023-01-13 20:13:11点击:

  亿博体育北京浩天律师事务所(以下简称“浩天”)创立于1997年,拥有北京、上海、广州、深圳、香港等29家办公室和1家知识产权代理事务所,为全球客户提供一站式、多领域、跨国界的专业法律服务。在近年来不确定的市场中,浩天依然保持了强劲的增长态势。

  从0.618到0.818,为破解分配机制这一律所管理传统难题,浩天的管理者有何创新思考和探索?

  “赢球靠中场,律所需中台”,浩天如何把握中台建设中的关键,推动律所向“以客户为中心的律师事务所”转型升级?

  律新社“V品计划”自6月启动以来,《中国律所卓越品牌发展报告(2022)》系列调研正在火热进行中。近日,“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第三十一位重量级嘉宾——北京浩天律师事务所全国董事局主席、浩天(深圳)律师事务所主任蒋琪,与律新社创始人、CEO王凤梅一起,与大家畅谈浩天的管理理念、专业建设和品牌之道。

  北京浩天律师事务所全国董事局主席、浩天(深圳)律师事务所主任。蒋琪律师毕业于对外经济贸易大学,获国际法博士学位,担任国际商会中国国家委员会商法与管理委员会(ICCCHINA)、中国法学会国际经济法研究会常务理事、中国法学会律师法学研究会研究部主任、中国银行业协会法律专家库专家、北京市法学会国际经济法研究会副会长兼秘书长、深圳市优化营商环境咨询监督委员会委员、深圳市企业国际化经营合规专家等社会职务;同时担任贸仲、深国仲、上海仲裁委等全球17家仲裁机构仲裁员。蒋琪于2020年被《商法》列入“The A-List法律精英”100强榜单,2022年荣登《钱伯斯全球指南2022》(Chambers Global 2022)及钱伯斯《大中华区法律指南》(Greater China Region Guide)榜单。

  ▲ 律新社创始人、CEO王凤梅对话北京浩天律师事务所全国董事局主席、浩天(深圳)律师事务所主任蒋琪

  Q:各位朋友,大家下午好!今天我们非常高兴邀请到北京浩天律师事务所全国董事局主席、浩天(深圳) 律师事务所主任蒋琪,做客“律新V品”直播间。蒋主任也是律界的“网红”,我们经常在朋友圈看到大家分享蒋主席关于律所管理的一些思考,了解到浩天正在进行一场改革实践,有很多新的理论,为行业同仁所津津乐道!今天我们请蒋主任来一起再深化探讨一下这些大家都关注的话题。首先我要问一下蒋主任,蒋主任你现在在北京还是在深圳?

  A:这是一个秘密(笑),今天因为在凤梅总的直播间,我得直抒胸臆一下。首先我们来看看深圳有多少上市公司?有400家。全国4000多家上市公司,深圳占了十分之一。随着整体经济重心的南移,长三角、大湾区成为国内两个经济最活跃的地区。经济基础决定上层建筑,也决定了法律服务市场的总量。2021年,深圳的律师费总额为90多亿元。2022年受到疫情的影响,全年整体的律师费可能会下跌20%左右。考虑到2021年律师费跨年到2022年入账的因素,我估计,2022年深圳律师费的总数应该在100亿元上下。100亿元律师费的市场容量,与深圳的城市地位、经济总量还是不相符的,我个胆预测:深圳实际上有200亿元的法律服务市场,而深圳律师才挖掘了100亿元,还有很大的拓展空间,留给全国各地的其他律师。因此,我虽然是一名北京律师,拿到了深圳的律师证。

  Q:谢谢蒋主任今天给大家带来的大礼物,中国律师业还处在蓬勃发展中,还有巨大的市场空间。讲到法律服务,组织支撑也非常重要。日前您在青岛市律协主任培训班分享的《赢球靠中场——以客户为中心的律师事务所的构建研究》报告,受到了业界的普遍关注,您觉得此次演讲为何会红?

  我目前有50%的精力依然放在业务上,因为我深知,如果不明白业务最前沿的法律问题,不和客户打交道,就会慢慢丧失对市场的敏感度。我另一半时间和精力放在律所的发展和管理上。我本人在提成制律师事务所和公司化律师事务所都有过执业经历;在与京城律师为伍的过程中,我又从不同的优秀管理者身上学到了非常多经验,再加上我也曾经参与发起过一个全球性律师事务所的联盟,与几百个律师事务所的主任、合伙人深入交流,得到了许多律所管理的经验、心得。律所管理是需要不断相互学习交流的,无法闭门造车。

  长久以来,我一直在思考,如何通过管理让律师事务所变得更强。我想构建一家理想化的律师事务所,每个律师事务所的合伙人、律师基础不一样,客户群体也不一样,律师事务所的管理和发展一定要“量体裁衣”,才能使律师事务所健康发展。浩天是一家高品质、娱乐精神很强的律师事务所,参与浩天的流程再造是一件很有挑战性,但也很快乐的事情。浩天原有的制度其实已经比较完善了,但是我们追求要再上升一个层次,对律所的制度体系进行“升维建设”。正如《三体》里的故事,律师事务所也有必要“升维”,如果你不“升维”的话,就很有可能会被身边的律师事务所弯道超车。

  我为什么去青岛律协讲课?因为我的律师生涯从青岛开始,我在青岛执业了13年。本次讲课,我为家乡的律师们精心准备了许多多年积累的“干货”,于是就有了那篇流传很广的《赢球靠中场——以客户为中心的律师事务所的构建研究》,获得了业界较高的关注,也成了律界的一个“流量”(笑)。

  Q:您提到律所管理主要需“量体裁衣”及“赢球靠中场”。近年来行业关于律所中台建设、一体化建设、分配机制的探讨特别多,是律所的管理中一个很重要的一个板块。我们先问问这个难题,浩天是如何设计律所分配机制的?您对这一板块有哪些系统思考?

  A:浩天本身是一家传统型的律师事务所,实行团队制、累进制,大部分的钱都分到了团队,对团队很友好,可以说“穷庙富和尚”。团队很强大,律师事务所不“剥削”合伙人、不“剥削”律师,基本上就是“取之于民,用之于民”。

  我发现在传统的高提成比例的律师事务所,存在一个“确定性”的问题,这个问题需要在当下解决。很多律师事务所的管理者总是从律师事务所的角度来看问题,他们通常会说,“我收10个点的管理费、8个点的管理费、5个点的管理费,剩下的就是你们团队的。”律所的收益是确定的,很少从团队的角度来看问题,团队收益反而不确定。许多律所开始响应我的号召,开始建“中台”,但其中税、房租成本、后台(财务、行政、人事)成本,都是很多不确定性的问题。如果我们换位思考,用一个崭新的思路,从团队的角度去看待,很多问题就可以迎刃而解——团队需要什么?确定性。

  什么叫“确定性”?2022年是非常艰难、扑朔迷离的一年,全球、军事、自然灾害、疫情,都带给每一个人巨大的不确定性。在确定的年代,管理费是确定的,但律师费是节节上升的;没有亏损的担忧,律师只要一心工作,根本不用担心律师事务所会亏损。但是到了2023年,很多律师就可以考量律师事务所亏损了会怎样,我是不是要承担相应的损失。所以我说,2023年最好的管理就是管理者“把不确定留给自己,把确定性留给律师”。

  管理者要从律师的角度看问题,正如我提出的“黄金分割线%也好,这个比例对团队而言是确定性的,就是把“确定性”都留给律师和团队,而不用考虑律师事务所的费用和盈亏问题。管理者为什么可以得到分红?因为他同时承担了巨大的亏损风险。如果这一年律所经营得特别好,律所的收费也没有滑坡,律所的后台非常高效,中台对于律师的赋能也非常好,那么,在此背景之下,律所产生了一个亿的利润,律所管理者分配就行了,团队已经拿到了81.8%了嘛。特别是在当下,这是一种最好的选择。

  关于0.618黄金分割的概念,来源于我一个月前的阅读思考。大家知道,0.618是古希腊数学家毕达哥拉斯发明的一个数学概念。哲学家柏拉图说,0.618是一个优美的分割,希腊的维纳斯雕像也遵循了黄金分割线的比例画出来的画、雕刻的雕塑也是最优美的。那天我一边阅读,一边晒太阳,一边思考了一个问题:我认为法律人也应该拥有一个0.618的黄金分割线%,律师事务所相应拿到38.2%,这是我心目中的黄金分割线。

  可能有的律师会追问:律所拿走那么多,律所能为我创造什么?为此,大部分律所必须进行“流程再造”,要把这个律师事务所的后台做得很扎实,以大幅提升公共服务水平,并搭建有效的律所“中台”对团队赋能。每一个律师事务所合伙人团队都是前台,是一个“多米巴”组织。“多米巴”是稻盛和夫提出的经营理念。中国的律师事务所团队与稻盛和夫的理念差距在哪里?缺乏沟通,团队和团队之间缺少横向沟通。多米巴第二个要素是“独立核算”,我们的每一个团队都是独立核算的。第三个要素是“绩效考核”。律所从团队创收中提取的38%左右,是用于前台、中台、后台的全方位流程改造,包括加大品牌建设经费的投入,打造以客户为中心的律师事务所,增加团队业务创收等,从而使得律师事务所越来越强大。我认为0.618的分割比例,是一个既能“富庙”又能“富和尚”的黄金分割比例,随着中台、前台、后台的赋能,团队的收费可以“double”甚至“triple”,实现良性循环。

  Q:这听起来很完美,那第二个问题又出现了,把钱集中起来这么干,中间的运营设计是不是依然也是一个挑战?

  A:61.8%是我心目中理想的律师事务所的分配状态。在一些公司化的律师事务所,可能团队拿到的连30%都不到。我说的0.618这个数字,要根据每个律所不同发展时期和状态而定。当前这个扑朔迷离的年代,我们应该给团队分配更多的比例。今天的律师事务所团队应该分81.8%;那么明天呢,这个比例可能是71.8%;后天呢,是不是可以达到61.8%?这是可以动态调整的,这也取决于团队和律所管理层之间的相互信任。

  我曾经说过一句话:“很多律师事务所的管理者是没有薪酬的。没有薪酬的管理者,必然是低效的管理者。”当实现了团队提成71.8%时,律所可以形成一个中央利润池,可以优待律所的管理者。这时,律所的房租也不用合伙人承担了,律所就可以拓展办公面积,引入更多高水平的合伙人和律师。

  当我们实现了“后天的律师事务所”,律所增加了20个点的费用,就可以把律所中台、后台和前台建得更加扎实;律所中央利润池也更加大了。此时,律所有能力建立一个公共律师团队,合伙人的助理等也可以由律所来统一配置。律所通过规范化人力资源工作招聘高水平的高校毕业生,以保持“基业长青”,这有点类似“公司化”律所的设计。

  有人会质疑:“蒋琪律师不是一直倡导‘大道至简’的律师事务所吗,从0.818到0.618,不是又变成‘大道复杂’的律师事务所了?”我觉得这就是因时制宜、因人制宜,不同的时期,律所管理会有不同的选择。面对未来的不确定性,浩天2023年将推出新举措,因时而动,顺势而为:一是由管理合伙人出资设立风险发展基金,签订发展责任状,率先担责。二是进一步调整薪酬制度,压低各项成本,使之更加确定性,减轻合伙人负担,解除发展后顾之忧。

  Q:您曾提到向着“以客户为中心的律师事务所”转型升级的目标,浩天如何实现向“以客户为中心的律师事务所”转型升级,有哪些举措可供业界借鉴?

  A:律师事务所的未来一定是以客户为中心的律师事务所。最初的律师事务所是以律师为中心的,对律师特别友好。第二阶段的律师事务所演变为以律所为中心的律师事务所,对律所的管理者特别友好,一切人、财、物都以律所管理为核心。而未来的律师事务所一定是以客户为中心的,这个观点是我率先在中国律师界提出的。

  以律师为中心的律师事务所,往往前台比较强;以律所为中心的律师事务所,后台比较强大;而以客户为中心的律师事务所,一定是中台比较强大,中台起到“为前锋喂球,帮后卫防守”的衔接作用。

  95%的中国律师事务所没有建中台,现在一些中型的律师事务所正在建立中台。在青岛律协讲课后,好多律所主任纷纷加我微信,让我指导、帮助他们建立中台。律所中台相当于一个人的腹部五脏,在我的理解中它有五个要素,包括品宣、案管、客服、投标、风控。

  律师事务所的品牌建设看不见、摸不着,但是与每个律师的发展休戚相关;有的事务所不重视品宣工作,但我个人觉得品宣特别重要亿博体育。律新社的品牌影响力指数评价体系开创了中国律师界的先河,为我们60万律师做了一件特别大的好事,浩天一定积极响应、参与。现在,很多律师事务所开始当被告,有时一个金融交易的风险事件带来的损失,就会给律师事务所全部合伙人带来灭顶之灾,因此律所的风控十分重要,律所要建立发展风险基金。中台的案管,对防止律所的利益冲突也会发挥基础性的作用。

  中台的重中之重是投标和客服。律所必须要建立一套精准的投标体系,客户服务中心应成为律师事务所“中台的中台”。那么,如何搭建一个客户服务中心?许多律师都是各大银行和私人银行的客户,大家可以观察一下银行是如何建立客户服务体系的,无论是客户服务的数字化还是定制化,我们可以寻标对标,按照商业银行的客户服务中心来搭建律师事务所的客服中心。以客户为中心的律所客户服务中心,就相当于中台这个“五脏”里的“肾”。

  客服中心一方面要挖掘外生市场,另一方面是激发内生市场。挖掘“外生市场”就是客户服务中心要帮助每一个合伙人进行高效精准地投标;围绕客户做好客户研讨会、交流会、答谢会等客户为中心的“三会或五会”。提高一个层次看,客户服务中心还要协助团队进行“研发驱动”。浩天在2022年提出要建立“研发驱动型律师事务所”,这是一个全新的发展方向。我们成立了浩天研究院,形成课题组研发最前沿的法律问题,力求形成课题报告,并转化为法律服务产品。通过研发驱动、精准投标、“三会或五会”等一系列活动,使我们的前台能增加收费。

  第二是开发“内生市场”,每个律师事务所就是一个统一的大市场,需要客服中心为这个大市场进行有效的资源配置。客户服务中心要有能力进行“客户的专业再开发”及“客户的地域再开发”。专业再开发:实现客户分类,统计现有客户、曾经客户和目标客户,把现有客户和曾经的客户进行专业再开发,挖掘曾经的客户有没有知识产权业务,交给知识产权业务中心去进行二次开发;挖掘他有没有潜在的上市可能性,交给IPO业务中心进行二次开发;挖掘他有没有海外的业务,交给海外业务中心进行二次开发。地域再开发:挖掘现有的争议解决客户在其他地域有没有客户组织形式,进行异地再开发。“客户再开发”这个工程,一旦成功落地,可能为浩天的合伙人增加20%到30%的收费。

  客户“再开发”落地的过程中,需要观念一致、步调一致和制度的支持,也需要经费的保障。内生市场是每一个规模化律师事务所的发展优势,但需要中台把它调动起来。内生市场也好,外生市场也好,都需要客服中心来进行有效的组织协调,使之为前台赋能。

  Q:浩天成立于1997年,并逐步发展为一家优秀的大所,浩天的文化、核心价值观和发展愿景是怎样的?浩天的文化为何适合开展流程再造?

  A:浩天是一家历史悠久的北京所,今年是浩天的25周年。首先,浩天真是一家“藏龙卧虎”的律师事务所,很多合伙人“身怀绝技”,是自己相应领域的翘楚。此外,浩天是一家娱乐精神很强的律所,我们有一个70多人参与的高尔夫球队,拥有中国第一家律所交响乐团。刘鸿主任是我非常佩服的人,他真诚、有高度、对未来有超前的预见力,他提出了一个理念,“无兄弟,不合伙”。对于律师事务所的发展,他也是倾尽全力,让每一个人都变得很好,从生活、业务等方方面面给予浩天的每一位同事关怀,使浩天成为一个其乐融融的大家庭。“快乐”可能是浩天另一个非常明显的文化特质,这也是吸引我加盟的重要原因。

  浩天具有可以进行“流程改造”的土壤。浩天当前的规模大约在全国的规模化律所中排名第19位,共有1200多名律师,人均年创收100万左右,是一家品质化的律师事务所。浩天成立了12个专业委员会,8个行业委员会,完成了1.0版本的中台建设。面向2023,我们以客户为中心的2.0版中台也将迅速搭建,随着浩天业务流程、中台的搭建完成,未来还将会有更大的发展空间。通过这一年,无论是总所还是分所的合伙人,基本上都接受了“有规则,方远行”的管理理念,在浩天的核心价值观“快乐”的基础上,又增添了“进取”二字。2022年5月20日,浩天召开了全体合伙人会议,通过了浩天的新章程,将“进取”这一理念加入了浩天的价值观。

  浩天的价值观里还有“平等、透明、公平、诚信”等要素。浩天很平等,刘鸿主任也没有一票否决权,他的投票权和普通合伙人是一样的。浩天没有账外账,律师事务所的财务十分透明。关于“公平”,当然,每一家单位都没有绝对的公平,但在浩天,我们看得到公平,对每一位合伙人、律师,我们都追求公平以待。浩天的文化特质有点倾向于“狮子文化”——“阳光普照的地方,都是我的地盘”。未来,希望把“狼文化”带入浩天,让大家奔跑起来,团队作战,更有组织性,将狮子文化与狼文化有效结合起来,形成更“进取”的文化亿博体育。

  我们进行的律所管理改革,是一心为公的改革。对于浩天的发展,我充满信心。在今年市场形势整体低迷的状况下,浩天还是保持了整体10%的增长。未来五年,我们会加快发展和改革的步伐,争取在浩天30周年的时候,达到3000名律师、30个亿总创收,成为一家适度规模化、高品质的,拥有强大中台的,共同富裕的律师事务所,稳步迈入全国前十行列。

  Q:这个蓝图描绘得非常诱人!刚才您提到了规模化,那么浩天未来的规模化、国际化建设规划的布局是怎样的?

  A:浩天的当务之急是把“北上广深”这四个基地做好,要四平八稳;其次是布局经济发达的新一线城市。但浩天不刻意追求规模化,而是顺其自然地推动适度的规模化,浩天对于新设所的起点要求很高。

  浩天当前也在推动“国际化”,2023年我们会开设一家美西分所。最近十年间,司法部、全国律协都在倡导中国律师事务所“走出去”,中国律所陆续在全世界各地开设分所,但是海外分所的盈利情况还有待市场的检验。我认为这不仅与分所的经营能力相关,还受到法系、英美法系法律传统、国际经济形势等因素的影响。当中文成为世界语言时,中国律所将会真正成为全球顶流律所。

  当前,内地与港澳台之间的交流马上就会恢复,浩天将进军前海,与香港一家极具实力的事务所合作开设一家深圳前海联营办公室,以大湾区为桥头堡,进行一些涉外法律服务的全球拓展。

  Q:一不小心,蒋主任又透露了一个新的战略。您亲自挂帅领导深圳分所的发展,浩天深圳分所在业务和运营机制上有何创新之处?在总分所运营上有何创新?

  A:我去深圳,主要就是负责两件事:第一是人才引进,我希望湾区更多优秀的律师能加盟浩天深圳办公室。第二件事就是客户的发展。我在深圳期间,不在客户的办公室,就在去客户办公室的路上,走遍了湾区各大城市的许多工厂、机构。

  关于深圳分所的管理权,我们有一个7位合伙人组成的管委会,每个人分管一件事,形成了一个非常高效的决策机构,真正做到大道至简。深圳分所今年的发展还不错,2022年5月,我们搬到了华南第一高楼平安金融大厦的102楼。搬家之后,浩天将近3000平方米的办公区已经全部坐满了,我们引进了很多高水平的律师,收案收费也是稳步增长,这也是我们开办前海办公室的原因之一。

  现在浩天总分所的关系非常融洽,这种融洽体现在两方面:一是合伙人关系的融洽;二是业务交流方面。作为总所派驻到深圳的主任,我致力于把很多北京的合伙人带到深圳;把深圳的客户介绍到北京,使得交流更加便利。下一步,浩天将重点发展上海分所,我会有更多的时间去关注上海分所,关注长三角。目前浩天北京有五个多亿的创收,通过努力,我们力争做到八个多亿;上海分所是按照三个亿的创收来设计的,深圳和广州都是按照两个亿的目标来设计的。

  我认为2023年我们不能“卷”,中国律师业目前存在三大问题:粗放管理、分散客服、同行竞争。浩天必须要通过团队的系统研发,推出满足客户需求的法律服务产品,把蛋糕做大;提升法律服务的质量,拓展法律服务的范围,挖掘潜在市场。

  Q:我看您的时间管理也很厉害,浩天致力于成为“中国最优秀的大型综合性高端商事律师事务所之一”,请介绍浩天所内的专业建设情况,浩天对所内律师、团队的专业化建设有怎样的保障机制?

  A:对我们成立了12个专业委员及8个行业委员会,全国的律师都划分到这12个专业委员会之下;行业委员会和专业委员会是按照“一纵一横”的思维来构建的。不同于公司制的律师事务所,浩天还不能追求绝对的专业化。在目前浩天的制度下,我们要求“一专一行一辅”,每个律师可以各加入一个专业委员会,一个行业委员会,还可以选一个辅助专业。

  浩天借鉴了许多头部律所的专业设置经验,形成了20个专业委员会(行业委员会)的设置。虽然在一些专业上,浩天已经取得了全国领先的成绩亿博体育,但在专业化方面,我们觉得自己还有比较长的路要走。接下来,浩天将致力于补齐专业短板,让我们作为“商务型律师事务所”的专业门类更加齐全,相信浩天的专业建设在2023年会“渐入佳境”。

  A:浩天的“青苗计划”致力于从在校学生里甄选优秀人才。浩天十分重视校招,每年我们都会派出高水平、高颜值、口才好、腹有诗书的合伙人参与各大高校的招聘宣讲,吸引优秀人才。浩天各地的办公室每年会收到大量“青苗计划”优秀学生的简历,人力部门择优向合伙人输送,由合伙人来决定最终的聘用。

  此外,浩天还设置了一个帮助现有青年合伙人成长的“森林计划”,如降低青年合伙人管理费用;在各种评优评奖中对青年合伙人予以倾斜、赋能;从业务、客户方面,对青年合伙人予以扶持等等。相信在未来实现了“0.718或0.618”律所后,我们可以给予青年律师更多的扶持。

  Q:我关注到您比较早就开始对团队、业务及律所治理的问题站在品牌的角度来思考,请您介绍一下浩天的品牌战略。

  A:浩天的品牌定位是希望打造成一个“高品质”的律师事务所,而非单纯打造成一个规模化的律师事务所。为此,浩天方方面面都是围绕“高品质”去进行的,其中包括人的品质化和物的品质化。

  在“物”的品质化方面:首先,我们实现了高品质办公,每一家分所的办公条件都是的。现在我所在的浩天北京办公室就位于繁华的东三环CBD的财富金融大厦,是北京房租最高的写字楼之一,现有办公面积7000平方米。在软件方面,我们也在思考和探索数字化律所的建设。浩天将从“人的品质化”和“物的品质化”两方面来打造和强化律所品牌,而非仅仅停留于一个单纯的规模化律师事务所的品牌。

  Q:蒋主任也是浩天的品牌代言人,您谈到,您现在50%的精力在做管理,50%的精力在做业务,据您所知,能做到这样精力分配比例的律所主任多吗?您如何兼顾个人专业、业务发展和律所管理?

  A:好像不是太普遍,大部分的律所主任还是把更多的精力放在管理上。因此,我曾经提出过一个理念:律师事务所的管理要专职管理,很多岗位应该固定让专职人员来进行管理,才能让管理更高效。

  还有一个更深层的问题,律师事务所通过管理产生的业绩,对管理者要有一个合理、公平的分配比例。尽管对我个人而言,我可以“零薪酬”或者“一元”薪酬,但是我的观点是,律所管理者必须是一个有薪酬、有考核的管理,这才是真正的高效管理。律所的管理者不一定要选出最好的合伙人,但他一定要热心于律所管理。律所要给他一些保障,无论是前期工资也好,还是后期分红也罢。这样,找到最合适的管理者,竞争上岗,给予必要的薪酬,同时进行考核,才是律师事务所能够发展、基业长青的核心之所在。

  “热爱”是最好的老师,对于我本人来讲,管理可以说是一种爱好;对于浩天而言,这是一种实践;我也希望通过浩天的探索,为中国律师界带来一些新思路。中国式现代化不完全等同于西方,中国式律所的管理也不能完全套用国际律所的模式。中国式律师事务所的管理仍处在不断摸索中。

  Q:您刚才也讲到了,浩天规模化的发展目标是3000人,是比较适度的,这个标准是不是参照了国外的标准?您如何律所现在的发展状况及其在国际评价中的位置?

  A:国际律师事务所的收费,基本上相当于中国同等规模律所的十倍。中国律所的规模化上去了,但人均创收还没上去。真正标志着中国律所跻身全球律所前列的,应该是核心指标,如人均收费等。

  英美律师具有天生的语言优势,英语在全球的普及程度远超中文;英美法系和法系的法律思维逻辑也不同,一个是归纳思维,一个是演绎思维,在律师的思维上体现出来的也完全不一样。总体而言,我们要在国际上超越英美律所,还有一段较长的路要走。在国际化道路上,我认为中国律所应该重点关注在拉美、非洲及“一带一路”沿线地区的机会,相信随着中国经济的发展、强大和走向世界,中国律师在国际市场上的机会将越来越多。

  A:我觉得好律所、好律师的评价标准应该从客观标准和主观标准两个角度去看。客观标准是大家都熟知的:如律所收费、人均收费等;还有在客户的标准中,就是看律所的客户名单里有多少世界500强企业、中国500强企业,有多少金融机构;比如评选金融类的律师和律所,客户的因素可能占比较大。客户对律师的评价、对律所的评价,这可能也是一个客观标准。

  另外,对好律师、好律所的评价中还应该加入主观标准,两者之间形成一个科学的比例权重,主观与客观相结合,形成一个有效的评价体系。

  在今天的交流中,蒋主任给我们透露了很多浩天的创新规划和计划,相信这些经验,不只是对浩天的伙伴,也会给全国其他许多律所的同行,带来许多有益的借鉴和参考。特别是蒋主任解读了“0.618的法则”,更让我们思考未来不同于过去20多年粗放型律所管理的另一种可能。期待浩天未来在管理、专业、律所文化等方面的创新发展!感谢蒋主任的分享,谢谢您!

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